De grootste angst bij het inhuren van een interimmer is niet het tarief. Het is de stille vrees dat de eerste maanden opgaan aan inventariseren. Aan kennismakingsrondes, een mooi slidedeck met de huidige situatie, en een stuurgroep die na een kwartaal hoort dat “het complex is”. Tegen die tijd is er budget op, is er geen meter vooruitgang, en is het vertrouwen al beschadigd.
Ik snap die angst, want ik heb genoeg trajecten gezien waar het precies zo ging. En het is vermijdbaar. De eerste 90 dagen bepalen of een IAM-programma op de rails komt of nog een jaar blijft hangen. Niet omdat je in 90 dagen klaar bent — dat ben je nooit — maar omdat je in die periode het verschil maakt tussen richting en ronddraaien.
Dit artikel beschrijft hoe ik een IAM-programma in de eerste 90 dagen opstart. Niet als methodiek op papier, maar als wat ik concreet doe, week voor week, en wat een opdrachtgever er aan het eind van die periode aan overhoudt.
Waarom de eerste 90 dagen bepalend zijn
Het idee van de eerste 90 dagen komt niet uit de IAM-wereld, maar uit leiderschapstransities. Michael Watkins beschreef in The First 90 Days het moment dat hij het “breakeven point” noemt: het punt waarop je netto waarde begint toe te voegen in plaats van waarde te kosten. Voor een interim-trekker ligt dat punt dichterbij dan voor een vaste kracht — je wordt ingehuurd om snel effect te hebben, niet om rustig in te groeien.
Dat betekent dat de eerste 90 dagen geen aanloop zijn. Ze zijn het eerste product. Wie ze besteedt aan oriëntatie, heeft het verkeerde idee van de opdracht.
Dag 1–10: lezen, luisteren, en de echte vraag vinden
De eerste anderhalve week is luisteren. Niet passief — gericht. Ik lees de bestaande documentatie, de auditrapporten, de eerdere plannen die niet zijn afgemaakt, en ik praat met zoveel mogelijk betrokkenen. Maar met één specifiek doel.
De opdracht achter de opdracht
Vrijwel elke IAM-opdracht die ik krijg, is op papier helder en in werkelijkheid iets anders. “We moeten SailPoint uitrollen” blijkt te gaan over een audit die boven de markt hangt. “We hebben een programma manager nodig” blijkt te betekenen dat twee afdelingen het oneens zijn over eigenaarschap en niemand de knoop doorhakt. De geformuleerde opdracht is het symptoom; de echte opdracht ligt eronder.
Die eronder vinden is het belangrijkste werk van de eerste tien dagen. Pak je de verkeerde, dan lever je over drie maanden keurig iets op waar niemand op zat te wachten. Dat IAM-programma’s vaker stuklopen op governance dan op techniek komt bijna altijd doordat de echte vraag nooit expliciet is gemaakt.
Stakeholdermap
Tegelijk breng ik in kaart wie er iets van vindt, wie beslist, en wie het werk straks moet doen of ondergaan. Bij IAM is dat een brede groep: security, IT, HR, de business, compliance, en de leveranciers. De map is geen organigram maar een invloedskaart — wie kan dit programma maken of breken, en wat heeft die persoon nodig. Die kennis bepaalt de volgorde van alles wat daarna komt.
Week 2–4: een diagnose en een eerste zichtbare winst
Na de luisterfase schakel ik naar diagnose en actie. Bewust tegelijk, niet na elkaar.
Diagnose boven inventarisatie
Een inventarisatie somt op wat er is. Een diagnose zegt wat er aan de hand is en wat er moet gebeuren. Het verschil is wat een opdrachtgever koopt. Ik lever in deze fase een korte, scherpe diagnose: dit is de echte opdracht, dit zijn de drie of vier dingen die het programma blokkeren, en dit is de richting. Geen rapport van veertig pagina’s. Iets wat een stuurgroep in twintig minuten begrijpt en waarop besloten kan worden.
De eerste zichtbare winst
In dezelfde periode zoek ik bewust naar een quick win — iets concreets en zichtbaars dat binnen weken kan worden geleverd. Niet omdat het de kern van het programma is, maar omdat het iets aantoont: er gebeurt iets, deze persoon levert. Een opgeschoonde groep weesaccounts, een eerste werkende joiner-mover-leaver-stap, een recertificeringscampagne die voor het eerst betekenisvol verloopt. Vertrouwen in een programma wordt niet gewonnen met een plan. Het wordt gewonnen met het eerste bewijs dat er geleverd wordt.
Maand 2: het fundament — governance en eigenaarschap
Met richting en een eerste winst op zak, leg ik in de tweede maand het fundament. Dat is het minst zichtbare en meest bepalende werk. Wie is eigenaar van welk deel? Hoe lopen de besluiten? Wie tekent waarvoor? Bij IAM raakt dit aan de pijnlijke vragen die eerder zijn vermeden, en juist daarom blijven programma’s hangen.
Hier zet ik de besturing neer: een werkbare stuurgroep, heldere rollen, en een ritme van besluiten in plaats van eindeloos overleg. Ik bouw dit zo dat het ook zonder mij blijft staan — want een governance die op één persoon leunt, is geen governance maar een afhankelijkheid. Dit is ook de fase waarin de manager-laag wordt meegenomen, want een IAM-rollout struikelt zelden op de tool en bijna altijd op de mensen die ermee moeten werken.
Maand 3: het plan dat ook zonder mij overeind blijft
In de derde maand staat het plan. Niet het plan dat ik in week één had kunnen verzinnen, maar het plan dat klopt met wat ik in de tussentijd heb geleerd. Concreet, gefaseerd, met benoemde eigenaren, realistische mijlpalen en een onderbouwde businesscase. Het houdt rekening met de externe druk die er vaak al lag — een audit, of de deadlines die NIS2 tot een bestuurlijke prioriteit maken — zonder zich daardoor te laten gijzelen. Wat het programma oplevert en wat stilstand kost, in cijfers die een directie begrijpt — niet in security-jargon.
Cruciaal: het plan is overdraagbaar. Het is niet geschreven zodat alleen ik het kan uitvoeren. Tegen het einde van de eerste 90 dagen is de opdracht niet “Ric is onmisbaar geworden”, maar “het programma loopt en kan worden gedragen”. Dat klinkt tegen het eigenbelang van een interimmer in, en dat is precies de bedoeling.
Wat de opdrachtgever na 90 dagen in handen heeft
Geen slidedeck met “de huidige situatie”. Wel vier concrete dingen: een scherpe diagnose met de echte opdracht en de blokkades, ten minste één geleverde, zichtbare verbetering, een werkende besturing met eigenaren en besluitvorming, en een gefaseerd, overdraagbaar plan met een businesscase eronder.
Dat is het verschil tussen een interimmer die levert en een die inventariseert. En het is precies het bewijs dat een opdrachtgever nodig heeft om met vertrouwen door te gaan — of, in het hybride model, om de juiste interne opvolger te werven tegen de realiteit van het programma in plaats van tegen een aanname vooraf.
De rode draad: leveren vanaf dag 1
De kern van deze aanpak is dat oriëntatie en leveren niet na elkaar komen, maar door elkaar. Je luistert terwijl je al richting geeft. Je diagnosticeert terwijl je een eerste winst boekt. Je bouwt het fundament terwijl je het plan vormt. Wie die fases netjes na elkaar zet, is een kwartaal bezig voordat er iets gebeurt — en dat kwartaal heb je bij een interim-opdracht niet.
Geen PowerPoint-fase dus. Vanaf de eerste week is er iets tastbaars: een gerichte vraag, een besluit, een opgeruimde hoek. Dat is geen trucje. Het is de enige manier waarop een tijdelijke kracht zijn geld waard is.
Tot slot
De eerste 90 dagen van een IAM-programma gaan niet over alles weten. Ze gaan over de echte opdracht vinden, snel het eerste bewijs leveren, het fundament leggen en een plan neerzetten dat ook zonder de interimmer overeind blijft. Doe je dat, dan staat het programma na een kwartaal op de rails en weet iedereen waar het heen gaat.
Doe je het niet, dan heb je na drie maanden een mooi rapport en een programma dat nog precies zo vastzit als op dag één.
Veelgestelde vragen
Wat doet een interim programma manager in de eerste 90 dagen?
Hij vindt de echte opdracht achter de geformuleerde opdracht, brengt de stakeholders in kaart, levert een scherpe diagnose en een eerste zichtbare verbetering, zet een werkende governance met eigenaren neer, en stelt een gefaseerd, overdraagbaar plan met businesscase op. Oriënteren en leveren gebeuren bewust door elkaar, niet na elkaar.
Waarom zijn juist de eerste 90 dagen zo belangrijk?
Omdat ze bepalen of een programma richting krijgt of blijft ronddraaien. Bij een interim-opdracht is er geen ruimte voor een lange aanloop; de eerste 90 dagen zijn het eerste product, niet de voorbereiding. Het is de periode waarin een interimmer het “breakeven point” bereikt waarop hij netto waarde toevoegt.
Hoe voorkom je dat de opstartfase alleen maar inventariseren wordt?
Door diagnose boven inventarisatie te stellen en bewust een quick win te leveren in de eerste weken. Een inventarisatie somt op wat er is; een diagnose zegt wat er aan de hand is en wat er moet gebeuren. De eerste zichtbare winst bewijst dat er geleverd wordt en wint het vertrouwen dat een plan alleen niet wint.
Wat houdt een opdrachtgever na de eerste 90 dagen concreet over?
Vier dingen: een scherpe diagnose met de echte opdracht en de blokkades, ten minste één geleverde zichtbare verbetering, een werkende besturing met eigenaarschap en besluitvorming, en een gefaseerd, overdraagbaar plan met een onderbouwde businesscase. Geen slidedeck met de huidige situatie.
Waarom maakt een goede interimmer zichzelf niet onmisbaar?
Omdat de opdracht is dat het programma loopt en gedragen kan worden, niet dat de interimmer onvervangbaar wordt. Een governance of plan dat op één persoon leunt, is een afhankelijkheid in plaats van een resultaat. Een goede interim-trekker werkt vanaf het begin naar een overdraagbare situatie toe.
