Je kunt een verandering volledig doordenken, financieel dichttimmeren, en er toch volledig mee onderuitgaan. Niet omdat het idee slecht is, maar omdat je de mensen om wie het draait hebt overgeslagen. Scherper voorbeeld dan FIFA deze zomer ga je niet vinden. Binnen 72 uur na de aankondiging was het plan alweer van tafel. Juist die snelheid maakt het zo’n zuivere case.
Het is verleidelijk om dit als voetbalverhaal te lezen. Dat is het niet. Het is een verandermanagement-verhaal, en eentje waar elke bestuurder, CIO en programma-eigenaar iets aan heeft. Want wat FIFA doet, is vrij precies wat je zelf niet moet doen.
Wat FIFA wil
FIFA wil een nieuw bedrijf oprichten: FIFA Forward Enterprise. Daarin komen de commerciële kroonjuwelen samen, de uitzendrechten, sponsorcontracten, ticketverkoop en licentie-inkomsten rond het WK. Het vehikel wordt gewaardeerd op zo’n 20 miljard dollar, en FIFA wil er ongeveer 20% van verkopen aan private investeerders. Goed voor circa 4,2 miljard dollar. FIFA houdt zelf de meerderheid, de 211 aangesloten bonden krijgen een minderheidsbelang dat ze mogen houden of verkopen.
Op zich valt daar een verhaal bij te bedenken. Meer kapitaal, professionalisering, investeringen in de sport. Je hoeft het niet met het plan eens te zijn om te zien dat er een commerciële logica achter zit.
De storm
En toch barstte binnen dagen de bom. UEFA reageerde met een botte afwijzing: sport is niet van FIFA om te verkopen. Confederaties en competities uitten zorgen over governance, transparantie en het gebrek aan consultatie. De Europese Commissie liet van zich horen. In de Verenigde Staten werd zelfs een onderzoek geopend. FIFA sloeg terug met de boodschap dat niemand “het voetbal verkoopt”, en dat investeerders alleen een minderheidsbelang krijgen zonder operationele rol.
Let op wat hier gebeurt, los van wie gelijk heeft. Een ingrijpende, onomkeerbare strategische verandering wordt gepresenteerd, en de belangrijkste stakeholders horen ervan als het plan er al ligt. De volgorde is: besluiten, aankondigen, verdedigen. En dat is precies de verkeerde volgorde.
Het verweer: de schuld bij de media
En dan komt het meest veelzeggende deel. Naast “niemand verkoopt het voetbal” luidde FIFA’s reactie dat “onjuiste mediaberichten” het consultatieproces hadden verstoord. De verandering deugt, zo is de strekking. Het probleem zit in de verslaggeving.
Bekijk dat eens door een verandermanagement-bril, want het is precies omgekeerd. Als een strategische verandering van deze omvang kan ontsporen door een mediabericht voordat je stakeholders goed zijn meegenomen, dan was die consultatie nooit robuust. Echt draagvlak valt niet om door een uitgelekt verhaal. Het is juist de dunheid van de consultatie die een lek de ruimte geeft om het narratief te bepalen.
De schuld bij de media leggen verwart oorzaak en gevolg. Niet de berichtgeving veroorzaakte de weerstand, maar het feit dat een blok van 143 aangesloten bonden, verenigd in UEFA, Concacaf en de AFC, zich overvallen voelde. Een mediabericht kan dat blootleggen. Veroorzaken doet het het niet. En een verandering die alleen overeind blijft zolang niemand er te vroeg over schrijft, is geen zorgvuldig proces. Het is een broos plan dat op geheimhouding leunt.
Dit is geen voetbalprobleem
Vervang “WK-rechten” door “kernsysteem”, “bonden” door “business units”, en “private investeerders” door “een nieuwe leverancier of eigenaar”, en je hebt een situatie die ik in enterprises met enige regelmaat zie. Een bestuur of programma dat een grote verandering technisch en financieel dichttimmert, en dan pas ontdekt dat de mensen die het moeten dragen niet zijn meegenomen.
De uitkomst is voorspelbaar. Weerstand, wantrouwen, en een verhaal dat niet meer over de inhoud gaat maar over het proces. Op dat punt is het bijna niet meer uit te leggen dat je het goed bedoelde. Want de manier waarop je het bracht is het probleem geworden.
Waar het misging: aankondigen in plaats van betrekken
Wie verandering bekijkt door de bril van Prosci’s ADKAR-model, ziet meteen wat er ontbreekt. Awareness: snappen de stakeholders waaróm dit nodig is? Desire: willen ze het eigenlijk? Bij FIFA is aan geen van beide gewerkt. Geen draagvlak opgebouwd, geen participatie georganiseerd, geen ruimte voor de bonden en confederaties om mee te denken voordat het besluit viel.
Dat is geen detail. Dat is de kern. Verandering die van bovenaf wordt opgelegd zonder dat de betrokkenen er invloed op hadden, roept vrijwel altijd weerstand op, hoe goed het plan ook is. Ik heb dat eerder beschreven voor toegangsbeheer, waar een recertificering zonder draagvlak verwordt tot verzet en afvinken, en het geldt net zo goed voor een miljardenplan. De schaal verschilt, het mechanisme niet.
Waarom “we hebben toch gelijk” de valkuil is
De gevaarlijkste gedachte in verandering is: het plan klopt, dus de rest komt vanzelf. FIFA lijkt precies daarop te vertrouwen. De commerciële logica is dichtgetimmerd, dus de weerstand is een obstakel dat overwonnen moet worden, geen signaal om naar te luisteren.
Maar draagvlak is geen bijproduct van een goed plan. Het is apart werk, dat je vooraf doet en niet achteraf repareert. Een verandering die technisch klopt maar niemand wil, struikelt op de mensen en niet op de inhoud. En als je pas met betrekken begint nadat de weerstand er is, bouw je geen draagvlak meer. Dan beperk je schade. Dat is een veel zwaardere opgave.
De vertaling naar jouw organisatie
Je hoeft geen voetbalbond te zijn om deze fout te maken. Elke grote verandering kent de verleiding om het besluit eerst rond te maken en de communicatie erna te plannen. Een reorganisatie die wordt aangekondigd in plaats van voorbereid. Een platformmigratie of een nieuwe leverancier die “van bovenaf” wordt gekozen, waarna de teams die ermee moeten werken voor een voldongen feit staan. Een IAM- of AI-programma dat inhoudelijk klopt maar waar de business nooit bij betrokken is geweest.
De correctie is niet ingewikkeld, wel ongemakkelijk, want ze kost tijd vooraf. Betrek de mensen die de verandering moeten dragen voordat het besluit onomkeerbaar is. Maak transparant waaróm het nodig is, niet alleen wát er gaat gebeuren. Geef stakeholders echte invloed, geen inspraakronde als vinkje. Dat dit vaak op governance en regie stukloopt en niet op de inhoud is geen toeval. Het is het deel dat het minst zichtbaar is en het meest bepaalt of het lukt. Verandering die de mensen overslaat, faalt uiteindelijk op cultuur, of het nu om een werkplek gaat of om een wereldkampioenschap.
Binnen 72 uur van de baan
Inmiddels is het plan van tafel. Binnen 72 uur na de aankondiging trok Infantino het in, na verzet van UEFA, Concacaf en de AFC. En, minstens zo veelzeggend, na verzet van binnen FIFA zelf. Een hoofdadviseur stapte op, en een operationeel directeur verklaarde dat medewerkers waren misleid. Dat is geen weerstand die de media verzon.
De intrekkingsverklaring is het laatste stukje van het patroon. FIFA bood geen excuses aan voor het proces en erkende de governance-bezwaren niet. Het plan sneuvelde volgens de bond op “verdeeldheid”, en Infantino benadrukte dat het altijd de bedoeling was om pas door te zetten na uitgebreide consultatie van de FIFA Council en de confederaties. Maar dat is nou juist het punt. Een verandering die je pas ná de aankondiging wilt consulteren, heb je in de verkeerde volgorde aangepakt. Als de consultatie echt vooropstond, was het plan nooit zo publiek en zo hard omgevallen.
Tot slot
Het FIFA-plan is dood, in recordtijd. Maar de les gaat niet over voetbal. Een verandering die je doordrukt zonder de betrokkenen mee te nemen, maakt van je stakeholders je tegenstanders. En dan verlies je het gesprek over de inhoud voordat het is begonnen — soms binnen drie dagen.
Gelijk hebben over de strategie is niet genoeg. De vraag is nooit alleen of je plan klopt, maar of de mensen die het moeten dragen erin geloven. FIFA liet op wereldschaal zien wat er gebeurt als je die tweede vraag overslaat.
Veelgestelde vragen
Wat is FIFA Forward Enterprise?
Het is een nieuw commercieel bedrijf dat FIFA wil oprichten om de commerciële rechten rond het WK — uitzendrechten, sponsoring, ticketing en licenties — te bundelen. FIFA wilde er ongeveer 20% van verkopen aan private investeerders, met een geschatte waardering van zo’n 20 miljard dollar. Het plan leidde tot brede kritiek van UEFA, confederaties en toezichthouders, en werd binnen 72 uur na de aankondiging weer ingetrokken.
Waarom is dit een verandermanagement-verhaal en geen voetbalverhaal?
Omdat het mechanisme universeel is. Een ingrijpende strategische verandering wordt van bovenaf besloten en aangekondigd, waarna de belangrijkste stakeholders zich overvallen voelen en in verzet komen. Dat patroon zie je net zo goed bij reorganisaties, platformmigraties en IT-programma’s in gewone organisaties. De les gaat over hoe je verandering aanpakt, niet over sport.
Wat ging er volgens verandermanagement-principes mis?
Er is geen draagvlak opgebouwd. In termen van het ADKAR-model ontbreken Awareness (begrijpen waarom het nodig is) en Desire (het willen). Stakeholders kregen geen participatie of invloed voordat het besluit viel. Verandering die zo wordt opgelegd, roept vrijwel altijd weerstand op, ook als het onderliggende plan verdedigbaar is.
Betekent dit dat het FIFA-plan inhoudelijk slecht is?
Niet noodzakelijk. Er is een commerciële logica bij te bedenken, en FIFA stelt dat investeerders slechts een minderheidsbelang zonder operationele rol krijgen. Het punt is niet of het plan klopt, maar dat de manier waarop het is gebracht — besluiten, aankondigen, verdedigen — de weerstand heeft veroorzaakt die het plan uiteindelijk deed sneuvelen.
Klopt FIFA’s verweer dat de media het probleem veroorzaakte?
FIFA stelde dat onjuiste mediaberichten het consultatieproces verstoorden. Vanuit verandermanagement bekeken is dat een omkering van oorzaak en gevolg. Echt draagvlak valt niet om door een uitgelekt bericht; het is juist het ontbreken van stevige consultatie dat een lek de ruimte geeft om het verhaal te bepalen. De berichtgeving legde de weerstand bloot, ze veroorzaakte die niet.
Hoe voorkom ik deze fout in mijn eigen organisatie?
Betrek de mensen die de verandering moeten dragen vóórdat het besluit onomkeerbaar is. Maak transparant waaróm de verandering nodig is, geef stakeholders echte invloed in plaats van een symbolische inspraakronde, en behandel draagvlak als apart werk dat je vooraf doet. Draagvlak achteraf repareren is veel zwaarder dan het vooraf opbouwen.
